فردای اقتصاد: اینکه با افرادی که در نقش‌های اشتباه هستند چه کاری باید انجام دهید بستگی به نکاتی دارد. اگر آنها انگیزه، تناسب یا نقاط قوت مورد نیاز برای سازمان شما را ندارند، آنها را کنار بگذارید. اگر از این معیارها برخوردارند، آنها را در صورت لزوم به سمت جلو یا بالا ببرید.
جدول زیر شش رویکرد قابل اجرا برای مدیریت استعداد را نشان می‌دهد:
عملکرد ضعیف در نقش درست – سرمایه‌گذاری کنید
آنچه را که برای تعریف نقش آنها لازم است انجام دهید، مدیریت آنها را اصلاح کنید، آموزش یا منابع مورد نیاز را به آنها بدهید و آنها عمل خواهند کرد.
موثر در نقش درست – حمایت کنید
سرمایه‌گذاری مناسب برای حمایت از نقش‌های فعلی، کمک به آنها برای ادامه رشد، عملکرد و شاد بودن.
برجسته در نقش درست - گرامی بدارید
بسیار سرمایه گذاری کنید تا به آنها کمک کنید تا در نقش‌های فعلی خود رشد کنند، اجرا کنند و خوشحال باشند.
عملکرد ضعیف در نقش اشتباه - جابجایی
با احترام و دلسوزی رفتار کنید و آنها را با حداقل سرمایه‌گذاری از سازمان خارج کنید.
موثر در نقش اشتباه – جابجا کنید
آنها را شناسایی کنید و قبل از اینکه فرسوده شوند یا ترک کار کنند، آنها را به نقش‌های مناسب منتقل کنید.
برجسته در نقش اشتباه – ارتقاء دهید
قبل از اینکه کسی آنها را استخدام کند، آنها را ارتقا دهید. آنها را هر چه زودتر زمانی که مناسب است و با حمایت بیشتر به سمت بالا حرکت دهید تا در نقش‌های جدید خود موفق شوند.
استخدام در نقش اشتباه
مدیرعامل به مدیر مراجعه می‌کند و در مورد استخدام جدیدش می‌پرسد:
- "چطور است؟"
- «او نمی‌تواند کاری را که ما به او می‌دهیم انجام دهد.»
- « من هم داشتم در مورد همین فکر می‌کردم. آیا باید اجازه دهیم این اتفاق تا زمانی که او شش ماه اینجا است ادامه یابد یا اکنون از شر او خلاص شویم؟»
- «چرا از شر او خلاص شویم؟ او هنوز هم دارای نقاط قوت و انگیزه‌ای است که ما فکر می‌کردیم و با فرهنگ ما مطابقت دارد. بیایید یک نقش جدید برای او پیدا کنیم. »
آنها همین را انجام دادند. اقدامی که شامل تنزل رتبه بود. فرد تازه استخدام‌شده ناراحت بود، اما در نهایت نقش جدید را پذیرفت. هجده ماه بعد او در بالاترین سطوح ایفای نقش می‌کرد و بسیار خوشحال بود.
کاربردها
به عقب برگردید و سه مورد آخر جدول را دوباره بخوانید.
کسانی را که نمی‌توانند موفق شوند، کنار بگذارید. آنها می‌توانند سیاهچاله‌هایی باشند پس از تلاش مدیر برای «رفع» آنها، قرار دادن آنها در برنامه‌های بهبود عملکرد، آزمایش آنها در نقش‌های مختلف، و دادن ابزارهای متفاوت به آنها. با نگاهی به دوران حرفه‌ای خود، پشیمانی شماره ۱ رهبران ارشد این است که به اندازه کافی سریع روی افراد تصمیم‌گیری نمی‌کنند. آنها به این افراد فکر می‌کنند که بیشتر از آنچه که لیاقتشان را داشتند وقت گذاشتند و حواسشان را از سرمایه‌گذاری روی بازیگران بهترشان منحرف کردند.
کسانی که می‌توانند در نقش‌های متفاوت موفق باشند را به آن نقش‌ها منتقل کنید. اینها نمونه‌های بالا هستند. سبک برخی افراد فلج کننده ماموریت نیست. بلکه فقط برای برخی نقش‌ها فلج کننده است.
افرادی که باید ارتقاء یابند را تشویق کنید اگر شما این کار را نکنید، شخص دیگری انجام خواهد داد.
نتیجه آن عدم ارتقای نیروهای برجسته در نقش مناسب است. جهان به سه نوع رهبر نیاز دارد، هنری، علمی و ارتباطی. اما قرار نیست همه افراد همزمان هر سه باشند یا می‌توانند باشند. در حالی که برخی از رهبران هنری و علمی می‌توانند رهبران ارتباطی باشند و می‌خواهند باشند، برخی نمی‌توانند و نمی‌خواهند چنین باشند. در حالی که برخی از رهبران می‌توانند به ۵ تا ۱۰ سال آینده فکر کنند، برخی دیگر با فکر کردن به سه سال، یک سال یا فقط در این هفته خوشحال‌تر هستند. اجازه دهید آنها و همه با نقاط قوت خود بازی کنند.
منبع: فوربس
نویسنده: جورج برت
مترجم: شادی آذری حمیدیان