یکی از این موارد که موجب نهادینه سازی صنعت جدیدی نیز شد، موضوع تولید کاتالیست در کشور بود. خودکفایی کشور در امر کاتالیست و ایجاد بازارهای جدید صادراتی آنهم برای محصولات دانش بنیان کشور، یقینا بر مبنای اصول علم نوین مارکتینگ بوده است. در این یادداشت بر اساس عناصر کلیدی مدل 7S مکنزی ، مسیر دانشی شرکت نفت و گاز سرو در ساخت این موفقیت را بررسی می کنیم.

مدل McKinsey 7-S یک چارچوبی از فرهنگ سازمانی است که بر ارزش های مشترک سازمانی تاکید می کند. عناصر 7 گانه این مدل در نگارش 2023 منتشر از سوی مکنزی، ساختار، استراتژی، سیستم، ارزش‌های مشترک، سبک ، کارکنان و مهارت مطرح شده اند.

که بر اساس آن که هرگاه یک عنصر بخواهد یک تعادل موثر در سازمان را ایجاد کند، تغییرات آن یک اثر دومینویی را بر روی عناصر دیگر خواهد داشت.

در سطح بعدی، 7 عنصر مدل به دو دسته عناصر سخت و عناصر نرم تقسیم می شوند. عناصر سخت آن دسته از مواردی هستند که تحت تاثیر رهبری و مدیریت بوده و به راحتی قابل تشخیص هستند. عناصر نرم نیز مواردی را شامل می شوند که نا­ملموس و فرهنگ محور هستند.

اگر بخواهیم یک مروری بر عناصر مدل داشته باشیم، استراتژی به عنوان مزیت رقابتی یک سازمان، در صورت طراحی قوی می تواند با شش عنصر دیگر همسو شده و باعث تحقق چشم انداز، ماموریت شود. ساختار سازمانی نیز به عنوان یک زنجیر فرمان میتواند باعث جلوگیری از ناهنجاری و ایجاد هرج و مرج و سردرگمی در سازمان شود. سیستم­ها و روش های عملیاتی (SOPها) اثر مستقیمی بر بهره وری دارند که باعث تصمیم سازی های کلان خواهد شد. این موارد عناصر سخت مدل شناخته می شوند که تحت تاثیر قدرت رهبری می باشند. ارزش های مشترک و یا ارزش های حاکم بر سلامت سازمان بوده در جریان دستیابی به یک هدف مشترک، سازمان از پرسنل خود انتظار رفتاری مبتنی بر این ارزش ها را دارد. تنها سازمان هایی در این مسیر موفق هستند که دارای یک فرهنگ غنی و قوی باشند. از طرفی میزان رضایت شغلی و بهره وری سازمانی به سبک غالب مدیریت در سازمان، به عنوان عنصر پنجم مدل بستگی دارد. بر اساس نتایج یک مطالعه توسط گروه کریر بیلدر ، فقر مهارتی یا شکاف مهارتی پرسنل سالانه یک میلیون دلار برای شرکت ها هزینه بر می باشد.کارکنان و میزان مهارت آنها، انگیزه، میزان پاداش و یادگیری نیروی انسانی نقش تعیین کننده ای در کاهش این شکاف را در مدل   7-S دارد. 

تحلیل یک شکست از منظر McKinsey 7-S ارا می توان در شرکت نوکیا دید. در استخدام مدیران ارشد حوزه فناوری شرکت نوکیا ، بین سال های 2007 تا 2010 مهارت کافی وجود نداشت و باعث سقوط این شرکت به عنوان یک برند پیشرو شد. روحیه کارکنان به دلیل عدم صلاحیت فنی رهبران نوکیا پایین بود. نوکیا بازنده رقابت با برندهای مطرح صنعت خود از جمله اپل بود. این شرکت بازار خود را در به کارگیری استراتژی نامناسب باخت. نوکیا در حوزه استراتژی رهبری هزینه را برگزید که باعث شد در زمینه نوآوری و عملکرد به شدت با شکست مواجه شود.

شرکت سرو با همکاری و همدلی تمام ارکان، بهره بردن از آخرین فناوری ها و تحقیق و توسعه در حوزه های مرتبط با تولید محصولاتی در کلاس جهانی، حضوری مقتدر و شایسته در بازارهای هدف داشته است. به طوری که کاتالیست­ها و محصولات شرکت نفت و گاز سرو به قاره­های مختلف جهان صادر و در راکتورها و ریفرمرهای مجتمع های پتروشیمی، پالایش نفت و فولاد جهان در حال فعالیت است. این شرکت با تکیه بر توان بالای متخصصین خود و برخورداری از پیشرفته ترین تجهیزات تولید و آزمایشگاهی و تاکید بر کیفیت، تنوع محصولات و ارائه بالاترین سطح از خدمات فنی و مهندسی، توانسته است صنعت نوین کاتالیست در ایران را نهادینه سازی کرده و ایران را به جمع معدود کشورهای صاحب دانش فنی تولید کاتالیست اضافه کند.

در فتح بازارهای صادراتی، شرکت نفت و گاز سرو با تشکیل تیمی از نخبگان سازمانی مدل McKinsey 7-S و یک رویکرد بالا به پایین را در لایه های سازمان پیاده سازی کرد. به طوری که با شناسایی شکاف ها و فرایندهای غیرهمسو، سازمانی ایده آل را طراحی کردند. به طوری که برای هر مورد شناسایی شده یک برنامه اقدام موثر تعریف شد. این برنامه ها به سازمان اجازه می داد تا رسیدن به طراحی مدنظر اقدامات لازم، فرایندهای بازبینی به صورت مدام انجام شود. در این مسیر تاثیرگذاری هرکدام از عناصر بر یکدیگر اندازه گیری می شد. بر خلاف شرکت های دانشی دیگر که ساختارهایی با سلسله مراتب پیچیده ای دارند، کارکنان در شرکت نفت و گاز سرو به عنوان عضوهای یک تیم در تعاملات نزدیک به هم فعالیت خود را انجام می دهند و در صورت لزوم دسترسی آسانی به مدیریت ارشد دارند. نفت و گاز سرو از نگاه سیستم و استراتژی نیز به خاطر نوآور بودن تلاش حداکثری خود را در حوزه کارآمدتر کردن نقش خود در زنجیره ارزش – به عنوان نمونه ارائه خدمات فنی و مهندسی به صورت حداکثری به مشتریان داخلی و خارجی خود- به کار می بندد. ارزش های مشترک و ارکان اصلی برند نفت و گاز سرو شامل تکنولوژی جهانی تولید، کیفیت برتر، خدمات فنی و مهندسی متمایز، خلاق و نوآور بودن است. مدیریت شرکت نفت و گاز سرو به طور مداوم با آموزش و افزایش سطح مهارتی پرسنل خود در جهت ارتقا سطح خدمات از منظر مدیریت تجربه مشتری گام بر میدارد.  

طی دو دهه فعالیت شرکت نفت و گاز سرو ، تجاری سازی هر کدام از محصولات این شرکت، مسیر عقلانی را در مشارکت با مشتریان خود طی کرده است و این مسیر به فتح بازارهای صادراتی رسیده است. پایبند بودن مدیریت به اصول مدیریت حرفه ای و اخلاقی، تاکید بر حفظ کیفیت، استمرار به نوآور بودن و حرکت بر روی مرزهای دانش، به کارگیری استراتژی های نوین و کارآمد مدیریتی در حوزه توسعه و سرمایه گذاری در خطوط تولید از نکات کلیدی موفقیت شرکت سرو در رهبری صنعت کاتالیست است .