فردای اقتصاد: معمولاً کارشناسان با نگاه به آینده پیش‌بینی می‌کنند که یک صنعت یا حرفه چگونه تغییر می‌کند. اما گاهی اوقات، نگاه کردن به گذشته و توجه به تغییراتی که در چند سال گذشته رخ داده‌اند، می‌تواند روشنگرتر باشد. آنچه به یقین می‌توان گفت تغییرات در حرفه مدیریت زنجیره تامین چشمگیر است.

نخست، اصطلاح "مدیریت زنجیره تامین" قبل از کووید به مورد استفاده عموم نبود. اگر یک فرد حرفه‌ای می‌گفت که در مدیریت زنجیره تامین کار می‌کند، باید توضیح می‌داد که این به چه معناست. حالا اما دیگر نیازی به این توضیح نیست. اکنون این اصطلاح، همه جا مورد استفاده قرار می‌گیرد و به نوعی بهانه تبدیل شده است. اگر به دنبال چیزی به فروشگاهی می‌روید، و آن کالا موجود نیست، عرضه‌کنندگان می‌توانند بدون توجه به علت واقعی آن را به گردن زنجیره تأمین بیاندازند.

دوم اینکه محرک‌های مالی عظیمی از سوی کشورهای سراسر جهان ارائه شد که برای جلوگیری از سقوط جهان به ورطه رکود مورد استفاده قرار گرفت. گر چه این راهکار جواب داد، اما رابطه بین کار و سرمایه را نیز تغییر داد. به طور خلاصه، حالا کارگران انتخاب‌های بیشتری دارند. پیدا کردن و حفظ کارگران دشوارتر است. نتیجه این است که شرکت‌ها به جای تمرکز منحصر به فرد بر کارایی نیروی کار، باید روحیه آن‌ها را در نظر بگیرند.

به عنوان مثال در انبارها یک راه حل، مدیریت نیروی کار است. سیستم‌های مدیریت نیروی کار، کار را به فعالیت‌های بسیار ریز تقسیم می‌کنند، اهدافی را برای انجام آن وظایف در یک دوره زمانی مشخص تعیین می‌کنند و نحوه عملکرد کارگران را بر اساس استانداردهای زمانی در طول روز اندازه‌گیری می‌کنند. این راه حل‌ها به طور قابل توجهی بهره‌وری را افزایش می‌دهند. اما اکنون، ارائه‌کنندگان راه حل مدیریت انبار در مورد اصطلاح "بازی‌سازی" (گیمیفیکشن) صحبت می‌کنند. به این معنا که چگونه یک برنامه کاربردی می‌تواند کار را برای کارگران سرگرم‌کننده کند؟

با وجود آنکه گرایش به سمت اتوماسیون هرگز از بین نرفته است، اما مشکلِ یافتن کارگر در بسیاری از کارخانه‌ها و انبارها به یک چالش بزرگ تبدیل شده است. در نتیجه، بازار ربات‌های انبارها و اتوماسیون انعطاف‌پذیر کارخانجات که از پیش رشد سریعی را تجربه می‌کرد، حالا بیش از پیش تقویت شده است.

سوم اینکه همه اختلالات عرضه مربوط به کووید-19 نیاز به مدیریت ریسک بهتری را برای زنجیره تامین آشکار ساخت. مدیریت ریسک کار سختی بود. شرکت‌های چندملیتی می‌دانستند که ممکن است اتفاقاتی رخ دهد که ده‌ها یا شاید صدها میلیون دلار برایشان هزینه داشته باشد. اما این رویدادها قابل پیش بینی نبودند – گرچه احتمال وقوع آن‌ها وجود داشت. بسیاری از رویدادهای منحصربفرد که ممکن است رخ دهد، آنقدر نادر بودند که به آنها برچسب "رویدادهای قو سیاه" داده شد. نتیجه این امر این است که شرکت‌ها نمی‌توانند بازده سرمایه‌گذاری خود را بر اساس بهبود این احتمالات محاسبه کنند. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌ها بیشتر روی این فناوری سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.

شرکت‌ها معمولاً پس از یک فاجعه، از اصلاح در مدیریت ریسک زنجیره تأمین استقبال می‌کنند، اقدامی که دیگر نوشدارو پس از مرگ سهراب است. برای مثال، صنعت خودروسازی پس از فاجعه هسته‌ای فوکوشیما، مدیریت ریسک را پذیرفت. کووید هم یک رویداد در رده فاجعه فوکوشیما بود که برای همه صنایع به وقوع پیوست.

اما زمانی که شرکت‌ها راه‌حل‌های مدیریت ریسک پیشرفته را پذیرفتند، متوجه شدند گر چه این راه حل‌ها برای شناسایی ریسک‌ها در زمان اکنون خوب هستند، اما نمی‌توانند ریسک‌هایی را که در چندین لایه بالاتر در زنجیره تامین رخ می‌دهند، شناسایی کنند. این اختلال، "مشکل سطح n" نامیده می‌شود. اما آن دسته از اختلالات عرضه که در دوران کووید مشاهده شدند، اغلب، از نوع مشکل سطح n بودند. به عنوان مثال، صنعت خودرو که میلیاردها دلار به دلیل کمبود تراشه‌های نیمه هادی زیان دید، تامین‌کنندگانی داشت که نمی‌توانستند تراشه‌های مورد نیاز محصولات خود را تهیه کنند.

بالاخره اینکه کووید یک شوک بزرگ برای این حرفه بود. بسیاری از متخصصان زنجیره تامین، ساعت‌های طولانی تحت استرس شدید کار می‌کردند. عملکرد آنها تحسین برانگیز بود. این بحران به شرکت‌ها کمک کرد تا کارکنان با استعداد زنجیره تامین را شناسایی کنند، افرادی که قابلیت‌های آن‌ها قبلاً مورد توجه قرار نگرفته بود. بسیاری از مشاغل در این زمینه پیشران بودند. دیگر تحلیلگران و برنامه ریزان جوان زنجیره تامین در چند ماه چیزهایی را یاد گرفتند که در گذشته سال‌ها طول می‌کشید تا یاد بگیرند. برخی دیگر هم البته دچار فرسودگی شغلی شدند و این حرفه را ترک کردند.

به طور خلاصه، منصفانه است که بگوییم، مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک حرفه هرگز شرایط یکسانی نخواهد داشت. استراتژی نظامی، پس از فاجعه هیروشیما برای همیشه تغییر کرد. استراتژی زنجیره تامین هم به طور مشابه توسط کووید برای همیشه تغییر یافته است.

منبع: فوربس

نویسنده: استیو بانکر

مترجم: شادی آذری حمیدیان