فردای اقتصاد: متأسفانه، رهبران سازمان‌ها اغلب مشکلات جاری را نادیده می‌گیرند یا آن‌ها را اشتباه تشخیص می‌دهند، مشکلی که که باعث کاهش کارایی و بهره‌وری سازمانشان می‌شود. عدم یافتن راه حل‌های مناسب می‌تواند منجر به مشکلات مزمن شود که اهداف و چشم‌انداز شرکت شما را کاملاً تضعیف می‌کند. در واقع چند موضوع کلیدی سازمانی وجود دارد که رهبران سازمان‌ها بیشتر از دیگران از آنها چشم‌پوشی می‌کنند.

معیارها و مشوق‌های ناهمسو

اغلب اوقات در کار، شاهد بوده‌ایم که کسب‌وکارها با رقابت‌های متقابل کارکردی دست و پنجه نرم می‌کنند. بخش‌های مختلف با یکدیگر کنار نمی‌آیند و عملاً از یکدیگر دور می‌شوند، و اصطکاک نابجا ایجاد می‌کنند، مساله‌ای که ابتکارات کلی کسب‌وکار را تضعیف می‌کند. بیشتر اوقات، این اصطکاک عمدتا از معیارها یا مشوق‌ها ناشی می‌شود. به‌جای همسوسازی کار از طریق تعیین یک نتیجه مشترک که برای کل سازمان مهم است، به بخش‌ها انگیزه‌های عملکردی متفاوتی داده می‌شود که در نتیجه پیام‌های متناقضی ایجاد می‌شود که این معیارها را به‌عنوان تقابل نشان می‌دهد.

معیارهای نامناسب فقط باعث ایجاد رقابت و سیاست تفرقه نمی‌شود. آنها می‌توانند بهره‌وری را نیز کاهش دهند، گلوگاه‌هایی در تحویل کار ایجاد کنند و حتی نوآوری را خفه کنند.

طراحی ضعیف نقش ها

استعفای بزرگ در چند ماه گذشته سرخط اخبار بی‌شماری را به خود اختصاص داده است - و طبق نظرسنجی ژوئیه ۲۰۲۲ توسط مک کینزی، ۴۰ درصد از کارمندان هنوز در فکر ترک شغل فعلی خود در سه تا شش ماه آینده هستند.

هنگامی که نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که کارکنان مشکلاتی مانند دستمزد پایین، نداشتن فرصتی برای پیشرفت یا احساس بی‌احترامی در کار را به عنوان دلایل اصلی برای ترک کار گزارش می‌کنند، برای رهبری سازمان بسیار آسان است که این موضوع را به عنوان یک مشکل مربوط به این نسل («بچه‌های امروزی ”) تلقی کنند یا چیزی که فقط منابع انسانی می‌تواند به آن رسیدگی کند.

با این حال، چیزی که رهبران نمی‌توانند نادیده بگیرند، زمانی است که چالش‌های حفظ افراد در سطح سازمان ادامه دارد. این چیزی بیش از بحران یک مدیر سمی یا افزایش حقوق است. اغلب اوقات، طراحی ضعیف نقش‌ها، عامل اصلی نارضایتی و جابجایی کارکنان است. این مشکل معمولاً شامل دو حالت افراطی است. از یک طرف، چندین شغل در نقش‌های بیش از حد گسترده ادغام می‌شوند. ممکن است شخصی در نقش فعلی خود سه «عنوان» شغلی داشته باشد و در نتیجه احساس کند که بیش از حد توانش را تحمل می‌کند و احساس فشار کند. در نقطه مقابل، یک نقش جزیی تعریف شده می‌تواند به قدری خاص باشد که در آن نقش، افراد برای انجام واقعی کار خود نیاز به هماهنگی مداوم با دیگران داشته باشند و در نتیجه ناامید و ناکام بمانند. در عوض، نقش‌ها باید بر اساس نتایج دلخواه مرتبط با مجموعه‌ای از مسئولیت‌ها باشد. مطمئناً، یک کارمند فوق‌ستاره ممکن است بتواند هم حسابداری و هم امور مالی را به عهده بگیرد - اما یک کارمند معمولی احتمالاً فقط می‌تواند یکی از این نقش‌ها را بر عهده بگیرد. راه حل سازمانی بهتر، طراحی و تعریف نقش‌ها بر اساس شایستگی‌های مورد نیاز برای کمک به شرکت در برآوردن معیارهای خاص است. سپس، افراد مناسب را به نقش‌های مناسب اختصاص دهید.

مسئولیت مدیریتی بیش از حد

اغلب اوقات، زمانی که رهبر تیم در نظرسنجی‌های کارمندان برای معیارهایی مانند «مدیر من وقتی به او نیاز دارم در دسترس است» امتیازات پایینی به دست می‌آورد، افراد تصور می‌کنند که این به دلیل یک مشکل مدیریت زمان است یا به این دلیل که رهبران تلاشی برای پاسخگویی به گزارش‌های مستقیم خود انجام نمی‌دهند. وقتی این اتفاق می‌افتد، به مدیران ابزارهای از پیش آماده داده می‌شود که به آنها می‌گوید چگونه جلسات نفر به نفر مؤثرتری برگزار کنند یا وظایف خود را بهتر اولویت‌بندی کنند. آموزش همدلی ممکن است به برنامه درسی رهبری سازمان اضافه شود. حتی ممکن است مربیان استخدام شوند. اما، در واقعیت، این موضوع بسیار فراتر از شیوه‌های رهبری فردی است.

به عنوان یک رهبر شرکت، شما به مدیران درون سازمان خود وابسته هستید تا نظارت مستقیم بیشتری بر بخش‌ها و کارمندان مختلف داشته باشند. اما آیا شما بیش از حد به آنها وابسته هستید؟ مشابه مسئله سازمانی طراحی ضعیف نقش ها ، زمانی که کنترل بیش از حدی به مدیران داده می‌شود ممکن است بیش از حد کار کنند و قادر به ارائه نتایج با کیفیت نباشند.

مدیران فقط با اعداد و ارقام سر و کار ندارند - آنها با افراد واقعی سروکار دارند. ممکن است بتوانید فرآیند جمع‌آوری داده‌ها را خودکار کنید که آیا فردی معیارهای خود را محقق می‌کند یا خیر. اما شما نمی‌توانید به طور خودکار ارائه بازخورد معنی‌دار را انجام دهید، امری که به کارکنان کمک می‌کند احساس ارزشمندی کنند و عملکرد خود را بهبود بخشند. موضوع دامنه مسئولیت محدودتر را نباید نادیده گرفت. این محدودسازی در واقع به رهبران، وسعت اختیارات بیشتری برای مدیریت موثر تیم‌هایشان می‌دهد.

بهینه‌سازی سازمان

در شرایطی که این موضوع درست است که یک کسب‌وکار فقط به اندازه توفیق افرادش موفق است، همچنین باید درک کرد که این افراد معمولاً به اندازه‌ای موفق خواهند بود که چارچوب سازمانی شرکت به آنها اجازه می‌دهد. وقتی رهبران سازمان این حوزه‌های حیاتی را اولویت‌بندی می‌کنند، می‌توانند تغییرات معناداری را اعمال کنند که محیط کار را بهبود می‌بخشد - و متعاقباً خروجی بالقوه تیمشان را بهبود می‌بخشد.

منبع: فوربس

نویسنده: ران کاروچی

مترجم: شادی آذری حمیدیان