فردای اقتصاد: یادگیری و بهبود مستمر یک تیم، مستلزم بحث آزاد در مورد آنچه در سال قبل خوب بوده و چه چیزی خوب نبوده است، و همچنین ارزیابی واقع‌بینانه مشکلات و فرصت‌هایی است که می‌تواند منجر به شکست یا موفقیت در آینده شود. نویسنده مقاله‌ای در نشریه هاروارد بیزینس‌ری‌ویو دو روش آینده‌نگر و گذشته‌نگر را برای انجام این کار با هدف کمک به تیم شما برای افزایش شانس موفقیت ارایه کرده است.
همانطور که از نام آنها پیداست، یک گذشته‌نگر به عقب نگاه می‌کند، در حالی که یک آینده‌نگر به جلو نگاه می‌کند. گرچه که این‌ها معمولاً برای پروژه‌های مجزا انجام می‌شوند، اما می‌توانند در ابتدای سال نیز انجام شوند تا از دستاوردها یا پیشرفت‌های انجام‌شده (یا فقدان آنها) در مورد اهداف یا ابتکارات تیم در سال گذشته درس گرفته شود و خطرات آینده شناسایی شود و از آنها جلوگیری کنند، که هر دو با هدف افزایش شانس موفقیت برای اهداف یا ابتکارات تعیین شده برای سال آینده است. آینده‌نگر و گذشته‌نگر تمرینات جداگانه‌ای هستند، اما می‌توانند به صورت دو جلسه در قالب یک تیم بزرگتر در خارج از سایت انجام شوند.
در اینجا به برخی از بهترین روش‌ها اشاره می‌کنیم که باید دنبال کنید تا مطمئن شوید که شما و تیم‌تان بهره‌وری مکالمات خود را به حداکثر می‌رسانید تا به شما کمک کند تا در سال پیش رو یاد بگیرید و تیم خود را برای موفقیت آماده کنید.
پیش از جلسات
تسهیل‌کننده بیرونی را در نظر بگیرید.
اگر بودجه شما اجازه می‌دهد، جذب یک تسهیل‌کننده خارجی برای رهبری جلسات توصیه می‌شود. این نه تنها رهبر تیم را آزاد می‌کند تا در نقش یک شرکت‌کننده (در مقابل یک تسهیل کننده) باشد، بلکه تخصص حرفه‌ای را در مدیریت بحث‌های گروهی و پویایی به ارمغان می‌آورد. به طور خاص، یک تسهیل‌کننده حرفه‌ای ماهر می‌تواند به تعدیل فضا در اتاق کمک کند، تیم را در جریان موضوع قرار دهد، و مطمئن شود که همه صحبت می‌کنند و توسط دیگران شنیده می‌شود و در نتیجه یادگیری و وضوح بیشتری از این تمرین‌ها به دست می‌آید.
پیش کار ارایه کنید
پرسش‌هایی را که چند هفته قبل در مورد آنها بحث می‌کنید، ارائه کنید تا اعضای تیم بتوانند زمان لازم را برای تأمل و پاسخ به آنها اختصاص دهند. این به ویژه برای افراد درون‌گرا مفید خواهد بود، زیرا ترجیح می‌دهند قبل از بحث در مورد نکته‌ها فکر کنند. به اشتراک گذاشتن پرسش‌ها از قبل همچنین به افراد فرصت می‌دهد تا افکار اولیه خود را ثبت کنند، در حالی که زمان کافی برای بازگشت و افزودن به آنها فراهم می‌کند، زیرا به احتمال زیاد همه چیز در یک جلسه به ذهن نمی‌رسد.
در ابتدای هر جلسه
یک یادداشت بردار تعیین کنید.
چه یک کاتب را تعیین کنید یا یک داوطلب برای این نقش بخواهید، از کسی می‌خواهید که بخش‌های اساسی بحث را مستند کند تا نکات کلیدی را از دست ندهید. بازگشت به زمانی که زمان عقب گرد، فراگیری آموخته‌ها و ایجاد اقدامات و مسئولیت‌های روشن در آینده است از اهمیت به‌سزایی برخوردار است.
قوانین اساسی ایجاد کنید.
قوانین اساسی، توافقاتی هستند که توسط تیم برای نحوه کار همه افراد در این جلسات (و در حالت ایده آل، فراتر از جلسات) ایجاد می‌شود. از طریق این دستورالعمل‌ها عجله نکنید - فضایی را برای تیم فراهم کنید تا آنها را تولید کند تا اعضای تیم در مورد نحوه عملکرد تیم در طول بحث‌ها رضایت داشته باشند. لیست نهایی باید در جایی پست شود که تیم آنها را در طول جلسه ببیند تا به عنوان یک یادآوری عمل کند، چه تیم به صورت مجازی ملاقات کند یا حضوری. اعضای تیم همچنین باید در هر زمانی که مورد جدیدی برایشان پیش آمد به لیست اضافه کنند.
گذشته‌نگر
پس از انجام، فرصتی است برای عقب‌گرد، دیدگاه عینی‌تر و به چالش کشیدن مفروضات تیم. با توجه به سوگیری منفی ذاتی ما، می‌توان به راحتی از موفقیت‌ها چشم‌پوشی کرد و فقط بر روی اشتباهات تمرکز کرد. مهم است که به همان اندازه روی موفقیت‌های تیم تمرکز کنید و شکست‌های آن، بنابراین حتماً زمان مناسب را اختصاص دهید. تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که موفقیت می‌تواند ما را کمتر متفکر و بیش از حد اعتماد به نفس کند و ما تمایل داریم موفقیت‌ها را به استعدادهای خود نسبت دهیم، در مقابل شانس یا عوامل دیگر، از جمله متغیرهای بیرونی برای شکست‌ها.
مهم است که دلایل اصلی موفقیت را نه تنها برای ایجاد فرصت‌های بیشتر برای موفقیت، بلکه برای جلوگیری از دستیابی به موفقیت تیم یا بدیهی دانستن آن، که می‌تواند - از قضا - تیم را برای شکست در آینده آماده کند، درست ارزیابی کنیم. این همچنین فرصتی برای تیم است تا به طور کامل دستاوردهای خود را جشن بگیرد، به طوری که اعضای تیم احساس قدردانی، شناخته شدن و ارزشمندی کنند.
پرسش‌هایی که باید پرسید:
• موفقیت ها
o چه چیزی خوب پیش رفت و این کارها چه تأثیری داشت؟
o چه رفتارها، عوامل یا شرایطی باعث شد که این چیزها به خوبی پیش بروند؟
o چگونه می‌توانیم این موفقیت‌ها را به پیش ببریم، از آنها در زمینه‌های دیگر استفاده کنیم یا آنها را تکرار کنیم؟
• شکست یا کمبود
o چه چیزی خوب پیش نرفت و تأثیر خوب نشدن این موارد چه بود؟
o چه رفتارها، عوامل یا شرایطی باعث شد که این کارها خوب پیش نرود؟
o چگونه می‌توانیم از این مسائل در آینده جلوگیری کنیم؟
آینده‌نگر
روش آینده‌نگر پیش از انجام، برای کمک به شناسایی و کاهش خطرات در پروژه‌ها، اهداف یا ابتکارات خاص استفاده می‌شود. آنها باید فراتر از تصور اینکه چه چیزی ممکن است اشتباه پیش برود، به استفاده از چیزی که محققان آن را آینده‌نگر می‌گویند، که در آن تیم تصور می‌کند که موفقیت‌ها یا شکست‌های خاصی قبلاً اتفاق افتاده است، فراتر روند. قرار دادن خود و تیم در این وضعیت تصوری از موفقیت یا شکست در آینده نشان داده است که توانایی تشخیص درست علل این نتایج مربوطه را تا ۳۰٪ بهبود می بخشد.
با یک روش آینده‌نگر، شما عملاً وارد ماشین زمانی می‌شوید که شما را به آینده فرستاده است و برای چیزهایی که (در واقعیت) هنوز اتفاق نیفتاده‌اند، درباره آنها بحث می‌کنید که گویی اتفاق افتاده است.
برای روش آینده‌نگر، ابتدا باید اهداف و ابتکارات خاص تیم را برای سال آینده مشخص کنید تا گفتگو متمرکزتر و خاص‌تر باشد.
پرسش‌هایی که باید پرسید:
یک سال دیگر می‌گذرد و ما در حال انجام مراحل آینده‌نگر خود هستیم…
• ما به اهداف A، B و C رسیده‌ایم (یا حتی از آن فراتر رفته‌ایم).
o محرک های اصلی که به این امر منجر شد چه بود؟
o چه عوامل دیگری دخیل بودند؟
• ما در رسیدن به اهداف A، B و C شکست خورده‌ایم یا کوتاهی کرده‌ایم.
o محرک‌های اصلی که به این امر منجر شد چه بود؟
o چه عوامل دیگری دخیل بودند؟
بازگشت به امروز…
• چگونه می‌توانیم اطمینان حاصل کنیم که محرک‌های شناسایی شده را که بیشترین سهم را در موفقیت ما دارند فعال می‌کنیم ؟
• چگونه می‌توانیم خطرات شناسایی شده را که بیشتر باعث شکست ما می‌شود، رسیدگی کنیم یا آن را کاهش دهیم؟
در پایان هر جلسه
یادگیری را جمع‌بندی کنید و زمینه‌های تمرکز را اولویت‌بندی کنید.
به عنوان یک گروه، آموخته‌های اصلی جلسات و اولویت‌هایی را که تیم باید به آنها اشاره کند، خلاصه و ضبط کنید. در حالت ایده‌آل، این تمرین‌ها به تیم این امکان را می‌دهد که با کمی فاصله، مسایل را عینی‌تر ببیند، نقاطی را به هم متصل می‌کند که ممکن است در غیر این صورت در کار واقعی به راحتی قابل مشاهده نباشند. شاید تیم به زمان بیشتری برای استخدام افراد اضافه شده مناسب به تیم، تنوع بیشتر تامین‌کنندگان برای جلوگیری از کمبود محصول، فرآیندهای جدید برای ارتباط بهتر درون تیمی در مورد نیازهای مشتری، یا حفظ دستورالعمل‌های قیمت‌گذاری نیاز داشته باشد .
مراحل بعدی و پیگیری را تعریف کنید.
هنگامی که آموخته‌ها و اولویت‌ها برجسته شدند، یک برنامه عملیاتی برای تیم ایجاد کنید که گام‌های بعدی اولیه برای هر اولویت، مالکیت واضح آن اقدامات و زمان‌بندی تکمیل بیان شده است. با بیان اینکه چه کسی چه کاری و تا چه زمانی انجام خواهد داد، نباید هیچ ابهامی در مورد آنچه که باید پس از این جلسات اتفاق بیفتد وجود داشته باشد، حتی اگر گام بعدی برای یک اولویت خاص تشکیل جلسه دیگری برای ادامه بحث برای تعیین اقدامات مربوطه باشد، به دلیل محدودیت زمانی در جلسه اولیه، مالکیت برنامه‌ریزی آن جلسه در زمان مشخصی نیز باید مشخص باشد.
ارسال خلاصه برای تیم
ارسال خلاصه‌ای از یادگیری‌ها، اقدامات، و همچنین مالکیت و مسئولیت‌پذیری‌های این جلسات برای تیم تضمین می‌کند که همه فرصت دارند هر چیزی را که ممکن است اشتباه شده باشد تصحیح کنند و اطمینان حاصل شود که همه با اطلاعات و درک یکسانی کار می‌کنند. این همچنین به اعضای تیم اجازه می‌دهد تا به طور فعال عوامل موفقیت و خطرات را در حین کار در راستای اهداف تیم در سال پیش رو بررسی کنند.
یادگیری و بهبود مستمر به عنوان یک تیم، مستلزم بحث آزاد در مورد آنچه در سال قبل خوب بوده و چه چیزی خوب نبوده است، و همچنین ارزیابی واقع بینانه مشکلات و فرصت‌هایی است که می‌تواند منجر به شکست یا موفقیت در آینده شود. استفاده از رویکرد بالا برای انجام با هر دو روش آینده‌نگر و گذشته‌نگر می‌تواند به تیم شما کمک کند تا شانس موفقیت خود را افزایش دهد.
منبع: HBR
نویسنده: ربکا زوکر
مترجم: شادی آذری حمیدیان
تبادل نظر